การบริหารจัดการโครงการและการทบทวนถึงความสำคัญของการบริหารจัดการโครงการ

รายละเอียด

ที่รู้จักกันดีภาษาอังกฤษคำว่า "ที่ผ่านมา แต่ไม่น้อย" คำที่ไม่สามารถอธิบายที่ดีกว่าเฟส ส่วนสุดท้ายของวงจรชีวิตของโครงการขององค์กรขนาดใหญ่มักจะมองข้ามโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าคุณทำงานในสภาพแวดล้อมที่ projektes หลาย พวกเขามีแนวโน้มที่จะกระโดดโครงการหนึ่งไปยังอีกและแต่ละคนจะต้องทำงานเพื่อให้โครงการเพราะเวลาเป็นทรัพยากรที่เร่งด่วนและค่าใช้จ่าย จากนั้นโครงการจะล้มเหลวและองค์กรที่ไม่ได้ใช้มาตรการแก้ไขเพียงเพราะไม่มี Idou เพื่อให้สามารถสะท้อนให้เห็นถึงสิ่งที่เกิดขึ้นที่ไม่ถูกต้องและเราต้องแก้ไขในครั้งต่อไป บทเรียนที่ได้รับการเรียนรู้ในระหว่างการแสดงความคิดเห็นโครงการเป็นส่วนหนึ่งของขั้นตอนสุดท้าย ปิดสุดท้ายกล่าวถึงรายละเอียดของโครงการและให้ทุกกระบวนการจบปกติรวมทั้งการเคลื่อนไหวของผลิตภัณฑ์สุดท้าย เอกสารฉบับนี้ระบุเหตุผลที่เล็กน้อยที่จะเกิดขึ้น, การวิเคราะห์การปฏิบัติที่ดีที่สุดที่สามารถเพิ่มตำแหน่งในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและนำเสนอตามขั้นตอนต่อไปเพื่อให้โครงการที่จะปิดในระหว่างการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

ผู้จัดการโครงการมักจะรู้ว่า เมื่อแสดงเป็น แต่ลืมวิธีที่จะทำมัน ฉันมีความสุขมากที่จะเสร็จสิ้นโครงการที่แทบจะไม่สามารถปล่อยออกมาในท้ายที่สุดตัวชี้วัด "จะเป็นการดีที่โครงการจะแล้วเสร็จเมื่อโครงการถึงเป้าหมายของตนและพร้อมที่จะถ่ายโอนของลูกค้า (Wellace et al., 2004 P156) ในช่วงเวลาของฟองบิ๊กแบงและการจัดการด้านบนอาจสั่งให้เลิกทันทีของโครงการค่าใช้จ่าย ตัวอย่างทั่วไปของนี้มากกว่าการลงทุนในการสร้างégboltfúvókกรุงเทพฯที่มากที่สุดของพวกเขาถูกทอดทิ้งโดยไม่ต้องชั้นที่ผ่านมาเนื่องจากการที่ค่าใช้จ่ายมาก (Tvede 2001 p267) โครงการที่มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดในเวลาที่ถูกยกเลิกก่อนที่จะจุดสิ้นสุดปกติคุณจะไม่สูญเสียเวลาที่สำคัญตัวอย่างเช่นการเรียกร้องให้ข้อเสนอ Kerzner (2001, p594) ให้สาเหตุบางอย่างสำหรับการเสร็จสิ้นในช่วงต้นของพฤติกรรมเช่น "ศีลธรรมไม่ดีความสัมพันธ์และการผลิตการทำงาน." การยกเลิกต้นของธรรมชาติที่รุนแรงที่เรียกว่า "การฆาตกรรมของโครงการ" เพราะ "มีอาชีพอย่างจริงจังและผลกระทบทางเศรษฐกิจ" (futre, เช & เช D. ลิตร 2002, 1078) ฆ่าโครงการสามารถตัดสินใจยากเพราะของปัญหาทางอารมณ์ทำให้เกิดความรู้สึกภาคภูมิใจในองค์กรและความกลัวของ dulling การตัดสินใจลาออกจากการบริหารจัดการ (Heerkens 2002 P229)

]

เหตุผลทันทีว่าทำไมขั้นตอนการขายลดราคาโครงการที่ถูกทอดทิ้งทรัพยากรของเวลาและการขาดงบประมาณ แม้จะมีความจริงที่ว่าส่วนใหญ่ขององค์กรตามโครงการอย่างเป็นทางการได้เสนอกระบวนการตรวจสอบส่วนใหญ่ของเวลา "เนื่องจากแรงกดดันจากแรงงานของสมาชิกของทีมงานโครงการที่ได้รับมอบหมายโครงการใหม่เป็นโครงการปัจจุบันจะจบ" (Newell, 2004) นอกจากนี้ผู้บริหารระดับสูงมักจะเชื่อว่าความสำเร็จของค่าใช้จ่ายในโครงการที่มีความฟุ่มเฟือย Szvárak (2005) หมายถึงค่าใช้จ่ายและความพยายามเป็น "ที่มีประสิทธิภาพความคิดเห็นโพสต์ออกแบบโครงการบำรุงรักษาและการจัดเก็บเอกสาร." ดึงขนานระหว่างความคิดเห็นและการลงทุนขณะที่ทั้งสองต้องมีค่าใช้จ่ายเริ่มต้นขึ้น แต่อาจจ่ายเงินปันผลในอนาคต

ธรรมชาติของมนุษย์จะหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบสำหรับความผิดพลาดร้ายแรงของมัน ดังนั้นสมาชิกของทีมงานของโครงการและโดยเฉพาะผู้จัดการโครงการที่มีความรับผิดชอบอย่างเต็มที่สำหรับการทำงานของพวกเขาที่จะหลีกเลี่ยงการวิจารณ์ดังกล่าวไม่น่าแปลกใจหากพวกเขาสามารถ ในฐานะที่เป็น Kerzner (2001, p110) สังเกต "การจัดเก็บเอกสารที่ประสบความสำเร็จในข้อผิดพลาดเอกสารง่ายยากมากเพราะคนไม่ต้องการให้ชื่อของพวกเขาเชื่อมโยงกับความผิดพลาดอันเนื่องมาจากความกลัวของการตอบโต้." ทอมสัน (2002, P260) เปรียบเทียบโครงการภาพวาดเป็น "ล่าแม่มดกับ" บอกว่า "อาจจะ" ทุกกิจกรรมขององค์กร legpolitikaiabb และเหยียดหยามน้อยที่ตกเป็นเหยื่อ (ผู้จัดการโครงการและทีมงาน) โทษความเป็นผู้นำด้านบน. "ในขณะที่ ผู้นำสูงสุดระบุข้อผิดพลาดรับผิดชอบหลักเป็นเมอเรย์ (2001) แสดงให้เห็นว่าผู้จัดการโครงการควรรับผิดชอบสุดยอด "โดยไม่คำนึงถึงปัจจัยที่เฉพาะเจาะจง." ตำแหน่งที่แตกต่างกันในตำแหน่งที่ดีจำได้ว่าการตรวจสอบโครงการมีวัตถุประสงค์เพื่อหาไม่แพะรับบาป แต่ที่จะเรียนรู้ จากความผิดพลาด. หลังจากที่ทุกคน "เพียงล้มเหลวของโครงการที่แท้จริงเป็นผู้ที่ยังไม่ได้เรียนรู้อะไร" (Kerzner 2004, P303).

เมื่อเสร็จสิ้นโครงการขั้นตอนสุดท้ายที่จะดำเนินการตามที่วางแผนไว้. "ตามกฎทั่วไป ที่ความสำเร็จของโครงการที่อาจจะไม่เกินความต้องการสูงสุดของโครงการ . วรรณกรรมการบริหารจัดการโครงการมี 2% และความพยายาม "(Crawford, 2002 หน้า 163) ความหลากหลายของมาตรการสำหรับขั้นตอนสุดท้ายของวงจรชีวิตของโครงการ Maylor (2005, P345) กิจกรรมที่จำเป็นจะถูกจัดกลุ่มอยู่ในกระบวนการขั้นตอนที่หกซึ่งแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับขนาดและขอบเขตของโครงการ:

1. ผลการดำเนินงาน

แรกผู้จัดการโครงการ เพื่อให้มั่นใจว่าโครงการทั้งหมดควรจะเป็น 100% หนุ่ม (2003, P256) สังเกตเห็นว่าขั้นตอนสุดท้าย "เป็นเรื่องธรรมดาที่จะยังคงยังไม่เสร็จไม่สำคัญและไม่ยับยั้งความคืบหน้าเลยว่าจะแล้วเสร็จในขั้นตอนเล็ก ๆ จำนวนมากในช่วงต้นของงานที่โดดเด่นสามารถพบได้." นอกจากนี้บางโครงการมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและการสนับสนุนที่พวกเขาต้องการแม้หลังจากที่เสร็จสิ้นการเช่นโครงการด้านไอที แม้ว่าจะมีประโยชน์ถ้าขอเป็นส่วนหนึ่งของkövetelménykimutatásnakเดิมมักจะเป็นส่วนหนึ่งของการปิดของสัญญา Githens และ Rosenau (2005, p300) แสดงให้เห็นว่า "ผู้รับเหมาปฏิบัติหน้าที่อย่างต่อเนื่องไม่เพียง แต่จะต้องมองไปที่การให้บริการอย่างต่อเนื่องและการสนับสนุน" เพราะทุกคนสามารถเรียนรู้จากกันและกันเพื่อแลกเปลี่ยนความคิด

เอกสาร 2

Mooz et อัล (2003, หน้า 160) ชุดของเอกสาร "หมายความว่าข้อมูลข้อความหรือภาพใด ๆ ที่อธิบายถึงผลของโครงการ" เอกสารที่เน้นความสำคัญของพิน (2003, P329A) ที่ตั้งข้อสังเกตว่า "มันเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งว่าทุกอย่างที่ได้เรียนรู้ในโครงการจากแนวความคิดที่จะเรียนรู้ทุกสิ่งที่เขาได้เรียนรู้ในการดำเนินงานครั้งแรกและกลายเป็นเครื่องมือที่" เอกสารที่กว้างขวางทำให้มันเป็นไปได้โดยไม่ต้องมีความพยายามที่ไม่ธรรมดาของการเปลี่ยนแปลงในอนาคตเป็นโครงการอธิบายทุกแง่มุม เอกสารที่มีการจัดดีสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญให้กับเจ้าของโครงการที่ผู้ลงทุนรายใหม่จะใช้เวลามากกว่าโครงการหลังจากโครงการเสร็จสมบูรณ์ เล็คกี้ ธ อมป์สัน (2005, P26) ทำให้ความแตกต่างระหว่างความต้องการเอกสารลูกค้าภายในและภายนอกเป็นบุคคลที่สามมักจะเป็นเพียงเอกสารที่จำเป็นสำหรับการตรวจสอบ แม้จะมีการจัดเก็บเอกสารข้อมูลทางประวัติศาสตร์ที่ไม่รู้สึกว่ามันน่าสนใจคนที่รับผิดชอบในการฟังก์ชั่นนี้อย่างแข็งขันควรมีส่วนร่วมในงานของการเข้าร่วมโครงการ

ปิด

โครงการระบบ

แต่ละโครงการจะแล้วเสร็จในขั้นตอนระบบปิดลง ซึ่งรวมถึงระบบการเงิน, ที่อยู่, การชำระเงินทั้งหมดจะต้องทำนอกผู้ให้บริการหรือผู้ประกอบการและสัญญาการจ้างงานใดจะบอกเลิก (กรมกิจการทหารผ่านศึก 2004 p13) "แฟ้มโครงการที่ใกล้ชิดของผู้จัดการโครงการจะต้องทำรายละเอียดและให้แน่ใจว่าต้นฉบับอยู่ในแฟ้มโครงการในสถานที่หนึ่ง" (Arora, 1995) Maylor (2005, 347) แสดงให้เห็นว่า "ประกาศปิดอย่างเป็นทางการที่จะออกมาเพื่อแจ้งให้พนักงานอื่น ๆ และระบบสนับสนุนที่ไม่มีกิจกรรมต่อไปและไม่ต้องจ่าย." เป็นผลให้ค่าใช้จ่ายส่วนเกินที่สามารถหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้รับอนุญาตและลูกค้าเข้าใจว่าพวกเขาไม่สามารถรับบริการได้โดยไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายใด ๆ เพิ่มเติม

ความคิดเห็นเกี่ยวกับโครงการ

รีวิวของโครงการที่มักจะเกิดขึ้นเมื่อระบบถูกปิดทุกโครงการ มันเป็นสะพานที่เชื่อมต่อทั้งสองโครงการต่อเนื่อง ภาพรวมโครงการไม่เพียง แต่ทำหน้าที่เป็นทักษะที่จับต้องได้เช่นค่าใช้จ่ายและเวลาของข้อมูลที่เป็นตัวเลข แต่ยังความเงียบที่ยากที่จะเอกสาร "ความรู้" และที่สำคัญ "รู้ว่าทำไม" การเข้าถึงสำหรับโครงการในอนาคตเพื่อที่จะขจัดความจำเป็นในการบริหารโครงการ "คิดค้นล้อ" จากรอยขีดข่วนสำหรับโครงการใหม่ในแต่ละที่จะเริ่มต้น การรีไซเคิลเครื่องมือที่มีอยู่และประสบการณ์ครอบคลุมโครงการเดียวกันจากกลุ่มที่แตกต่างกันเพื่อเพิ่มผลของโครงการ (Bucer 2005) ความคิดเห็นเป็นธรรมชาติแบบองค์รวมซึ่งจะตรวจสอบผลกระทบของโครงการที่เป็นทั้งสภาพแวดล้อม การควบคุมจะมีประโยชน์ แต่เน้นขององค์กรในด้านใน ความคิดเห็นจะต้องทนเมื่อออกแบบเวลาและสถานที่ที่เหมาะสมและคนที่สำคัญที่สุดได้รับเชิญให้การประชุมเชิงปฏิบัติการ เลือกคนที่เหมาะสมเพิ่มมูลค่าของการประชุมคือการตรวจสอบและช่วยให้กระบวนการเรียนรู้ที่ไม่เพียง แต่เป็นผู้วิจารณ์วัตถุประสงค์ของสมาชิกในทีม แต่ยังโดยผู้สอบบัญชีภายนอกที่เป็นกลางนอกจากนี้ยังมีการวิจารณ์วัตถุประสงค์ ผลของการตรวจสอบควรจะเป็นรายงานขั้นสุดท้ายซึ่งถูกนำเสนอให้กับผู้บริหารระดับสูงและผู้ให้การสนับสนุนโครงการ Whitten (2003) นอกจากนี้ยังสังเกตเห็นว่า "มักจะผลิตเพียงการเตรียมการเบื้องต้นของทีมงานโครงการในการแก้ปัญหาที่มีอาหารสำหรับความคิดและจะเปิดเผยต่อสาธารณชนเปิดเผยสถานะของการทำงานของพวกเขา."

ทีมงานโครงการจะแยกวง

ก่อนที่พนักงานโรงงานในหมู่ทรัพยากรอื่น ๆ ส่วนการปิดจะมีโอกาสที่ดีที่จะเป็นรายบุคคลประเมินความพยายามของพนักงานแต่ละคนมุ่งมั่นและผล ผลการดำเนินงานสามัญควรจะเพิ่มผลตอบแทนของประชาชนและสัญลักษณ์สำหรับนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ (นอน 1994) กระบวนการนี้มีความสำคัญให้กับทีมงานในแง่ของความพึงพอใจและความมุ่งมั่นในการปรับปรุงโครงการในอนาคต (Reed, 2001) โครงการนี้อาจจะสะท้อนให้เห็นในกระบวนการตรวจสอบดังแสดงในแผนภาพต่อไปนี้ที่ผู้นำโครงการ "ที่จะมีขึ้นและคิดเกี่ยวกับวิกฤตการทำงานของตัวเองโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาความสามารถการจัดการและประสิทธิภาพการทำงาน" (Loo, 2002) ปัญหาที่เกิดขึ้นนอกจากนี้ยังสามารถนำมาใช้ในทีมงานโครงการเพื่อที่จะสามารถที่จะระบุรากของความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นและใส่ไว้ในการเปิดอภิปราย

พิจารณาการสลายตัวของทีมงานโครงการภายในระยะเวลาที่เป็นไปได้มุมมองที่ไม่มีมูลความจริงที่สั้นที่สุดนอก

ออกจากค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นเมเรดิ ธ และ Mandel (2003, P660) ชี้ให้เห็นว่ามันเป็นสิ่งที่ดีที่สุดที่จะรอให้สองเหตุผลหลัก ครั้งแรกก็จะช่วยลดความยุ่งยากที่จะส่งผลในการถ่ายโอนของสมาชิกในทีมแนวโน้มเชิงลบ ประการที่สองการรักษาความสนใจของสมาชิกในทีมและความเป็นมืออาชีพสูงที่สุดเท่าที่พบว่าในระหว่างขั้นตอนการปิดด้วยการผ่อนปรนบางส่วนเกิดขึ้น

6. PMI PMBOK (2004, P102) แสดงให้เห็นว่า "มาตรการและการกระทำที่มีความจำเป็นเพื่อยืนยันว่าโครงการนี้เป็นไปตามสปอนเซอร์ของลูกค้าและความต้องการของผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ." กิจกรรมเหล่านี้รวมถึงการนำเสนอทบทวนโครงการสุดท้ายซึ่งครอบคลุมทุกข้อมูลที่สำคัญที่ควรได้รับการเผยแพร่ไปยังผู้มีส่วนได้เสีย ข้อมูลนี้อาจรวมถึงเส้นเวลาที่แสดงให้เห็นความคืบหน้าของโครงการตั้งแต่ต้นจนจบเพื่อให้เกิดความคืบหน้าหรือการสูญเสีย, ปัญหาทางการเงินและการนำเสนอสั้นยก นำเสนอดีเตรียมซึ่งมุ่งเน้นไปในด้านที่แข็งแกร่งของโครงการอาจครอบคลุมจำนวนของผู้มีส่วนได้เสียความล้มเหลวและความล้มเหลวจะถือเป็นความสำเร็จที่ไม่คาดคิด

] แม้ว่าลูกค้ายอมรับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ส่งมอบสุดท้ายของจารึกอย่างเป็นทางการ (Dvir, 2005) ขั้นตอนสุดท้ายจะไม่ถือว่าเป็นความรอดของโครงการ สำหรับความพยายาม แต่ปัญหาที่สำคัญที่สุดในขั้นตอนนี้ "ค้นหาสำหรับการตรวจสอบการดำเนินงานโครงการพัฒนาศักยภาพทางธุรกิจ" (บาร์คลีย์และ Saylor 2001 P214) ดังนั้นโครงการสามารถให้ความร่วมมือกับลูกค้าที่มีคุณค่าที่ขยายโอกาสทางธุรกิจในองค์กร ชนะขั้นตอนสุดท้ายของโครงการจะมีบทบาทสำคัญในความพึงพอใจของผู้สนับสนุนที่เป็นพื้นฐานที่เหมือนกันคือการแสดงผลล่าสุดเป็นหนึ่งที่ในที่สุดก็จะทำให้ผู้คนตระหนักถึง

การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นแนวคิดที่เรามักจะได้ยินในทศวรรษที่ผ่านการฝึกอบรมและการตรวจสอบก็ควรจะมีส่วนร่วม ทฤษฎีนี้เป็นพื้นฐานที่ว่า บริษัท จะต้องพบวิธีใหม่ในการรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันของพวกเขาในการที่จะเป็นผู้นำตลาด การทำเช่นนี้พวกเขาต้องการวิธีการที่มีโครงสร้างที่ดีในการเรียนรู้ขององค์กรที่เกิดขึ้นในโครงการตรวจสอบของ บริษัท ตามโครงการ Garratt (1987 Kempster 2005) เน้นความสำคัญของการเรียนรู้ขององค์กรกล่าวว่า "นี้ไม่ได้หรูหรา แต่ยังพบร่างของอนาคตของพวกเขา." การเชื่อมโยงการเรียนรู้ขององค์กร Kerzner (2001, หน้า 111) ปัจจัยที่ห้าในการระบุการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของแนวทางโครงสร้างเพื่อความเข้าใจโครงการ

วิธีนี้เป็นวิธีที่เป็นไปได้ในปัจจัยขั้นตอนสุดท้าย ดังนั้นความสำเร็จของโครงการจะได้รับความสนใจมันสมควรได้รับและเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องขององค์กร ในที่สุดขั้นตอนการปิดโครงการควรจะเชื่อมโยงกับ PMI โครงการขององค์กรการจัดการครบกําหนด (OPM3) รูปแบบในการที่จะพิสูจน์คุณค่าให้กับโปรแกรมที่เหมือนกันในโครงการอื่น ๆ บทเรียนถึงได้เรียนรู้จากโครงการหนึ่งโครงการระดับการจัดการครบกําหนดสูงสุด

อ้างอิง

1. คู่มือการบริหารจัดการโครงการสำหรับองค์ความรู้ 2004, ฉบับที่ 3, สถาบันบริหารโครงการ, สหรัฐอเมริกา, P102

2 ร่า M 1995, การบริหารจัดการโครงการ ขั้นตอนที่หนึ่ง, วิศวกรรมโยธา, 65, 10, [Electronic] 66-68 หน้า

3 บาร์คลีย์และ Saylor 2001 กำกับการแสดงโดยการจัดการไคลเอ็นต์โครงการ McGraw-Hill Professional, สหรัฐอเมริกา, P214

4 Bucer ในปี 2005 โครงการความรู้เครือข่ายส่วนตัว 2005 พ. ฉบับ [Electronic] 20-22 หน้า

K Crawford 5 ปี 2002 สำนักงานโครงการเชิงกลยุทธ์, มาร์เซลเด็คเกอร์, อเมริกา, หน้า 163

6. กรมกิจการทหารผ่านศึก 2004, คู่มือการบริหารจัดการโครงการสารสนเทศและการสำนักงานเทคโนโลยี – รัฐบาลสหรัฐ p13

ผู้ใช้ปลาย Dvir D 7 2005 โครงการการถ่ายโอน: การออกแบบและการเตรียมความพร้อมของโครงการที่ประสบความสำเร็จการจัดทำฉบับของวารสารระหว่างประเทศของการบริหารจัดการโครงการ 23 [Electronic]257-265 พี

8. futre R & D เชเช 2002 ซอฟต์แวร์ที่มีคุณภาพการบริหารจัดการโครงการสมาคมศิษย์ PTR, อเมริกา, p1078

นอน 9, 1994, การบริหารจัดการโครงการ: สิ่งที่วิธีการดำเนินการ การจัดการระเบียนไตรมาสฉบับที่. 28, ฉบับที่ 3, [Electronic]3-12 หน้า

10 Heerkens G, 2002 การบริหารจัดการโครงการ, McGraw-Hill, USA, P229

11 Kempster S 2005 เปลี่ยน Need, MSc ในการบริหารโครงการ: โมดูลการบริหารการเปลี่ยนแปลงมหาวิทยาลัยแลงคาสเตอร์ [Electronic] เลื่อน 16

12 H Kerzner 2004 การดำเนินการบริหารจัดการโครงการขั้นสูงของการปฏิบัติที่ดีที่สุด, พิมพ์ครั้งที่ 2 Wiley & Sons, P303

13 H Kerzner 2001 โครงการ การจัดการ – การวางแผนวิธีระบบเพื่อการจัดตารางเวลาและการควบคุมฉบับที่ 7, John Wiley & Sons, New York, p594

14. Kerzner H, ปี 2001 การบริหารจัดการโครงการการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของการใช้รูปแบบการกำหนดจัดการโครงการ Wiley & Sons, 110 -111 หน้า

G 15 เล็คกี้ ธ อมป์สัน, ปี 2005 การบริหารจัดการโครงการขององค์กรซอฟแวร์, ชาร์ลส์ริเวอร์มีเดีย, สหรัฐอเมริกา, P26

Loo 16, 2002 Journaling R: การเรียนรู้เครื่องมือสำหรับการฝึกอบรมการบริหารจัดการโครงการ และการสร้างทีมงานโครงการวารสารการจัดการ; ธันวาคม 2002 เบอร์ฉบับ 33 ไม่มี 4 [Electronic] 61-66 พี

17 Maylor H, ปี 2005 การบริหารจัดการโครงการพิมพ์ครั้งที่สามโครงการ Microsoft ซีดี, Prentice Hall, สหราชอาณาจักร, P345

18 Mooz H, K & Forsberg Cotterman 2003 การบริหารจัดการโครงการการสื่อสาร การจัดการโครงการและวิศวกรรมระบบบูรณาการคำศัพท์, John Wiley & Sons, อเมริกา, หน้า 160

19 เมอร์เร J 2001 ตระหนักถึงความล้มเหลวในโครงการ IT รับผิดชอบต่อความล้มเหลวที่ใช้ร่วมกันบริหารระบบสารสนเทศฉบับ 18 ฉบับที่ 2 [Electronic] วันที่ 25-29 พี

20 S Newell, 2004 ข้ามโครงการการเรียนรู้การจัดการวิศวกรรมวารสารฉบับ. 16, ฉบับที่ 1, [Electronic] 12-20 หน้า

21. องค์การบริหารโครงการครบกำหนดอายุ (OPM3): ความรู้ของมูลนิธิ 2003 3rd Edition, สถาบันบริหารโครงการ, สหรัฐอเมริกา

J พิน 22, 2003 การบริหารจัดการโครงการ, McGraw-Hill, P329A

B กก 23 ปี 2001 เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในสิ่งที่ (ขวา) ในการบริหารจัดการโครงการในเดือนพฤษภาคม / มิถุนายน 2001 21, 3, [Electronic] 2001 42-46 คอนกรีต

24 และ Githens Rosenau 2005 ที่ประสบความสำเร็จการบริหารจัดการโครงการ, ฉบับที่ 4, Wiley & Sons, อเมริกา, p300

25 D Sowards 2005 มูลค่าของการแสดงความคิดเห็นเพิ่มเติมผู้รับเหมา 52, 8, [Electronic] P35

26 R ทอมสันปี 2002 การบริหารจัดการโครงการหัวรุนแรง Prentice Hall PTR, อเมริกา, P260

27 N Whitten, 2003, ขวาชื่นชม PM เครือข่าย ตุลาคม 2003 ฉบับ [Electronic]

หนุ่ม 28 ปี 2003 คู่มือการบริหารจัดการโครงการ: คู่มือการปฏิบัตินโยบายที่มีประสิทธิภาพและขั้นตอนการพิมพ์ครั้งที่ 2 Kogan หน้า, สหราชอาณาจักร, P256

Source by Dimitrios Litsikakis

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *